In drie stappen naar de ideale (verander) wereld.

In drie stappen naar de ideale (verander) wereld.

Het mislukken van veranderingsprojecten heeft vele oorzaken. Men kan echter stellen dat een goede voorbereiding veel verschil kan maken. Als je vooraf mogelijke hindernissen in kaart brengt en nadenkt over hoe deze op te lossen, HR betrekt om drijfveren, talenten en competenties van je medewerkers in kaart te brengen en als je tot slot goed nadenkt over je communicatie, dan zet je al een grote stap richting ‘ideale wereld’.

In onze vorige blogs bespraken we al hoe je de verschillende hinderpalen voor een geslaagde verandering kan oplossen. In deze blog zetten kort nog eens alles op een rijtje.

Duidelijkheid

Why en Why now

Elk verandertraject begint met het ‘waarom’. Waarom is de verandering nodig? En waarom is ze nu nodig? Wat zijn de risico’s als we het nu niet doen? Het gaat dus over ‘Why’ en ‘Why now’.

Het is hierbij belangrijk om vertrekkend vanuit je missie, visie en strategie je ‘verandercase’ in een helder, duidelijk en concreet ‘veranderverhaal’ te gieten. Vertaal je veranderverhaal naar klantenperspectief, leveranciers, medewerkers, productie, ESG, … Zorg dus voor een holistische aanpak.

Je moet dus duidelijkheid scheppen over Wat, Waarom, Wanneer, Hoe en Wie.

Geloofwaardigheid

Let wel op. Je kan je boodschap met de juiste argumenten (= ratio) brengen, de mensen moeten je nog geloven (= emotie). Rationele argumenten werken niet bij weerstand. We raden dan ook ten stelligste aan om je veranderverhaal persoonlijk te maken. Hiermee bedoelen we dat je het brengt in de taal van de toehoorder. Heb je 3 doelgroepen, dan heb je 3 versies van je veranderverhaal. De boodschap blijft uiteraard dezelfde, maar de persoon die het brengt, de wijze waarop het verhaal gecommuniceerd wordt, de voorbeelden die gebruikt worden, (kunnen) verschillen.

Maak er geen goednieuwsshow van door de negatieve aspecten uit de weg te gaan. Medewerkers kijken daar los door. Geef duidelijk mee wat de impact zal zijn op het dagelijks werk van de toehoorders, wat de risico’s zijn en wat er kan mis lopen. Maak nadien de brug naar de kansen en opportuniteiten. Het toont aan dat alles goed overdacht is én dat je begrijpt dat de verandering niet makkelijk is. Dit komt je geloofwaardigheid sterk ten goede. Dit geldt eveneens voor eerlijkheid. Het kan zijn dat bepaalde zaken nog niet duidelijk zijn. Ga dit niet uit de weg. Geef aan dat je daarop zal terugkomen binnen een bepaald tijdsframe en doe dit dan ook.

Prioriteit

Tot slot moeten de medewerkers het gevoel hebben dat veranderinitiatieven ernstig genomen worden. Ze moeten ervan overtuigd zijn dat deze de nodige prioriteit krijgen.

  • Wie maakt er deel uit van het kernveranderteam?
  • Wat zijn de bevoegdheden van dit team?
  • Wat zijn de middelen (budget, mensen en ondersteuning) die worden vrijgemaakt?
  • Hoe sterk leeft de betrokkenheid van het topmanagement?
  • Wordt de voortgang van het verandertraject gemeten op 2 assen (voortgang verandertraject en businessimpact)?
  • Wat gebeurt er om bij te sturen?
  • Hoe prioriteren we als verschillende projecten simultaan lopen?

Aandacht voor deze vragen helpt om je medewerkers te overtuigen dat het verandertraject de nodige prioriteit krijgt.

 

Kunnen veranderen

Ondernemingseigen blokkades

Soms duiken ondernemingseigen hindernissen die ervoor zorgen dan je bepaalde veranderingen niet kan doorvoeren. Je kan gebonden zijn aan exclusiviteitscontracten of niet over de nodige vergunningen beschikken. Of je statuten kunnen het niet toelaten. Belangrijk is om deze harde hindernissen vooraf in kaart te brengen en acties te ondernemen om deze uit de weg te ruimen.

Daarnaast zijn er ook zachte aspecten die het kunnen veranderen in de weg staan. Het is in een verandertraject belangrijk om invloedrijke medewerkers mee te hebben in jouw veranderverhaal. Deze personen moeten je veranderverhaal mee onderschrijven. Een veel gemaakte fout is dat men invloedrijk gelijkstelt aan leidinggevend of aan zichtbaar. Met ‘invloed hebben’ bedoelen we mensen naar wie geluisterd wordt, ook al hebben ze formeel geen leidinggevende functie.

Tot slot moet je het verandervermogen van je organisatie in het algemeen en je medewerkers in het bijzonder in kaart brengen. Als je vast stelt dat het merendeel van je medewerkers (en leidinggevenden) een fixed mindset heeft, dan is het absoluut aan te bevelen om eerst in te zetten op coaching om hen te begeleiden naar een groeimindset.

Doe voor deze zachte aspecten een beroep op HR.

Middelen

Om te kunnen veranderen zijn er natuurlijk voldoende middelen nodig. Middelen moeten we hier ruim zien. Het gaat hier uiteraard over budget, maar ook over mensen nodig om het verandertraject in goede banen te leiden als over ondersteuning door andere diensten (ICT, HR, …). We willen hierbij adviseren om vooraf in kaart te brengen wat er beschikbaar is en wat er ontbreekt. Leg vast welke acties nodig zijn om ervoor te zorgen dat die ontbrekende middelen gehaald worden. Zijn er mogelijke alternatieven? Spreek ook alles door met de verantwoordelijken van de betrokken afdelingen.

Leervermogen

Tot slot verkleint een hoog leervermogen en een uitgebalanceerd team de kans op weerstand. Onder leervermogen verstaan we het vermogen en de snelheid om nieuwe dingen te leren en informatie te verwerken. Natuurlijk is dit verschillend van persoon tot persoon. Maar dit kan gemeten en gestimuleerd worden.

Een uitgebalanceerd team houdt in dat je mensen aan boord hebt met een hoog leervermogen die bereid zijn om dit in te zetten en dat je anderzijds over mensen beschikt die het gevoel hebben een waardevolle bijdrage te leveren aan je organisatie en verandertraject in minder uitdagende rollen.

 

Willen veranderen

Hoe krijg je je medewerkers zover dat ze in de verandering mee willen stappen? Welke weerstanden zijn er en hoe sloop je deze?

Politieke weerstand

Dit gaat erover wat de geplande verandering voor hen oplevert of WIIFM. Om deze weerstand te counteren is het belangrijk te weten wat je medewerkers drijft en motiveert. Wat is voor hen belangrijk? Dit neem je mee in je veranderverhaal en je communicatie. Wat goed is voor de organisatie, komt ook hen te goede (en omgekeerd!). Dat is de kernboodschap, maar moet je natuurlijk hard kunnen maken. Uiteraard is het belangrijk dat er vertrouwen en betrokkenheid is. HR en het topmanagement spelen hierin een belangrijke rol.

Cognitieve of rationele weerstand

Medewerkers begrijpen de verandering niet of gaan er niet mee akkoord. Vraag wat niet duidelijk is. Pas je veranderverhaal en communicatie aan. Gaan ze niet akkoord, luister naar hun argumenten. Ga niet in discussie. Je kan dat nooit winnen. Informeer naar hun alternatief. Hebben ze dit al uitgeprobeerd? Met welk resultaat? Door een brug te leggen naar hun visie, creëer je een positieve vibe die je kan gebruiken om hun weerstand af te breken.

Emotionele weerstand

Weerstand is vooral emotie, getriggerd door angst, onzekerheid, verplichting, …. Dit kan je niet oplossen met rationele argumenten.

We gaven al aan dat je in je communicatie ook aandacht moet geven aan de negatieve aspecten, aan de risico’s en aan wat mis kan gaan. Pas als deze benoemd zijn en de nodige aandacht gekregen hebben, zijn mensen in staat opportuniteiten en kansen te zien. Als je dan vertrekt vanuit het heden waarbij je beklemtoont wat nu al goed en sterk is, kan je de brug leggen naar het verandertraject. Als je hierbij voorbeelden gebruikt, zorg er dan voor dat deze uit de leefwereld van je doelpubliek komen.

 

Conclusie

Wil je een grote stap zetten richting de ideale veranderingswereld, dan moet je er dus voor zorgen dat je je veranderverhaal duidelijk en geloofwaardig is en dat je medewerkers overtuigd zijn dat je project de nodige prioriteit krijgt. Je brengt de ‘oude systemen’ en andere ondernemingseigen blokkades in kaart en maakt er komaf mee. Samen met HR en het topmanagement zet je in op een groeimindset en boost je het leervermogen van je organisatie en medewerkers. Tevens zorg je ervoor dat de win-win van de verandering duidelijk is. Ga luisteren naar je medewerkers. Zet in op samen-gedrag om positieve energie te creëren en de negatieve gedachten en aspecten om te buigen naar de kansen, opportuniteiten en ambities van het verandertraject. En last but not least maak je voldoende middelen (budget, mensen en ondersteuning) vrij en zorg je voor een weldoordachte communicatie.

 

Plan je binnenkort een fusie of overname en wil je het integratietraject tot een goed einde brengen, maar weet je niet goed hoe er aan te beginnen, neem dan zeker contact met ons op.


Peter Dick

Change Consultant
M&A Integration Expert
Zaakvoerder DynamICK
Founder 'Fusies en Overnames'

Dit E-mail adres wordt beschermd tegen spambots. U moet JavaScript geactiveerd hebben om het te kunnen zien.
Dit E-mail adres wordt beschermd tegen spambots. U moet JavaScript geactiveerd hebben om het te kunnen zien.
Volg jij ons al op LinkedIn?

 

Joomla Social by OrdaSoft!

Related Articles

Fusies en Overnames | Maak van je integratietraject een succes!

“Fusies en Overnames” begeleidt als professionele partner organisaties in het uitwerken en implementeren van een integratieplan bij overnames en fusies. Samen met onze klanten werken we aan een ééngemaakte, toekomstgerichte en dynamische onderneming met een geïntegreerde mens- én resultaatgerichte bedrijfscultuur en betrokken medewerkers. We verzoenen ‘the best of both worlds’ met de ambitieuze strategie voor de toekomst.