De valkuilen van een fusie of overname

Een fusie of overname is een complexe aangelegenheid waar verschillende bedrijfsaspecten samen komen.
Ben je benieuwd naar de factoren die de slaagkans van een fusie of overname bepalen? Lees dan zeker verder.

Financiële, fiscale, juridische en technische aspecten moeten in overeenstemming gebracht worden met culturele en menselijke aspecten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat een fusie- of overnametraject het ultieme veranderingsproces is binnen een organisatie. Je mag dan ook verwachten dat de (kans op) weerstand groot is.  

Wat zijn de valkuilen waardoor fusies en overnames mislukken?

Verticale integratie, uitbreiding van het aanbod, nieuwe markten aanboren, een concurrent uitschakelen, specifieke knowhow verwerven, … Het zijn maar enkele redenen voor een fusie of overname of fusie. Overnames zijn een manier om te groeien en om de concurrentiepositie van je onderneming te verstevigen.

En toch komen onderzoekers al verschillende decennia uit op een faalpercentage van 65 tot 85%.
Jawel, u leest het goed. Minstens 2 op 3 fusies en overnames mislukt en haalt de vooropgestelde doelen niet. Voor België heb ik geen cijfers teruggevonden, maar de opheffing van gezonde bedrijven en mislukte overdrachten kost de Nederlandse economie 80.000 banen, een omzetderving tot 4 miljard euro en een kapitaalverlies tot 2 miljard euro (cijfers 2012). Dit is onthutsend!

We kunnen 4 grote redenen aanduiden.
Uiteraard spelen er soms ook externe en/of macro-economische factoren, maar die laten we hier even buiten beschouwing. 

Algemeen kan je stellen dat naast cultuurverschillen tussen beide organisaties (1) vooral de ontvankelijkheid van medewerkers voor veranderingen in de organisatie een belangrijke oorzaak is van het niet slagen van een fusie of overname. Het betreft hier dus de wendbaarheid (agility) van de medewerkers (2).

Het topmanagement zal een nieuwe visie en strategie uitwerken, afdelingen zullen geheel of gedeeltelijk geïntegreerd worden en verschillende culturen worden samengevoegd. Dit zorgt voor onzekerheid bij zowel het management als de medewerkers en vereist een specifieke leiderschapsstijl (3). Tot slot is ook gebrekkige communicatie over de fusie of overnames een belangrijke factor (4) in het mislukken ervan.

Soms loopt het zelfs al mis in de voorbereidende fase van een overname. Want eenmaal een overnametarget in het vizier, gebeurt het regelmatig dat het topmanagement de mogelijke synergieën bewust of onbewust overschat. Of men betaalt een te hoge prijs in de drang de overname te realiseren. Ook onvoldoende kennis van het target kan ervoor zorgen dat men teveel betaalt. Het maakt er de integratie alleen maar moeilijker op.

Er gebeurt toch een due diligence? Waarom loopt het dan mis?

Ondersteund door een leger consultants wordt in de voorbereidende fase quasi uitsluitend aandacht besteed aan de harde factoren (financieel, juridisch, …). Ook milieuaspecten worden onder de loep genomen.
De traditionele due diligence richt zich voornamelijk op het beperken van het (financiële) risico en het vastleggen van verantwoordelijkheden bij latere issues.
De zogenaamde zachte aspecten als (organisatie)cultuur, waarden, personeelsbeleid, leiderschap komen niet of nauwelijks aan bod. Zoals we hierboven reed aangaven zijn het echter vooral deze factoren waar het meestal mis loopt.

We gaan hieronder dieper in op de 4 faaloorzaken.

Cultuurverschillen

Onder cultuur verstaan we de gemeenschappelijke normen en waarden van beide organisaties. Er bestaan verschillende methodes om deze in kaart te brengen. Je kan bv. werken met de kleuren die ook in de typologie van persoonlijkheidskenmerken wordt gebruikt. Een andere methode bestaat er in om de belangrijkste aspecten die de cultuur van een organisatie kenmerken in kaart te brengen zoals leiderschapsstijl, personeelsmanagement, succescriteria, … Algemeen wordt aangenomen dat hoe dichter de culturen bij elkaar aansluiten, hoe groter de kans op een succesvolle integratie.

Agility van de medewerkers

Een belangrijke faalfactor is het onderschatten van weerstand. Weerstand kan voortvloeien uit angst voor de eigen positie of uit angst voor de gevolgen die de verandering met zich mee brengt voor de organisatie. Sterk betrokken medewerkers zijn hier vatbaarder voor. Het is dus belangrijk in kaart te brengen hoe de medewerkers staan tegenover de verandering en in welke mate ze bereid zijn er aan mee te werken. Speciale aandacht is hier nodig voor het middenkader. Het is vaak hier dat dubbele functies sneuvelen.

Leiderschap

We hebben het hier over de leiderschapsstijl van het topmanagement van beide organisaties. Daarnaast is ook de ‘kleur/waarden’ van de ‘integratiemanager’ belangrijk. Idealiter sluit deze aan bij de ‘kleur/waarden’ van de organisatie (zie cultuurverschillen). En beschikken over een flinke dosis transformationeel leiderschap draagt natuurlijk ook bij tot het verhogen van de slaagkansen.

Communicatie

Hoe de medewerkers de overname of fusie vernemen bepaalt voor een groot deel het succes van de integratie. Communicatie moet op het juiste moment gebeuren, door de juiste persoon en in de juiste bewoordingen. Ze moet persoonlijk zijn (dus bij voorkeur mondeling). Het middenmanagement speelt hierbij een belangrijke rol. Zij zijn het bindmiddel tussen het topmanagement (strategie) en de uitvoerende medewerkers. En zoals reeds vermeld zijn zij vatbaarder voor weerstand. Dus hen meekrijgen in het nieuwe verhaal is cruciaal om vertrouwen te kweken binnen de rest van de organisatie. 

De rol van HR

Vermits cultuur, wendbaarheid en leiderschap de sleutelfactoren zijn om je fusie of overname te doen slagen, zou je verwachten dat HR een prominente rol krijgt. Er is namelijk een positief verband tussen het tijdstip en de mate van betrokkenheid van HR in het overnameproces enerzijds en het slagen van overnames anderzijds. Dit blijkt uit een onderzoek van de SHRM Foundation  (“The Correct spelling of M&A begins with HR” | J.A. Schmidt 2001).

De realiteit is echter anders. We lezen dat HR slechts bij 44 % van de bedrijven vanaf het begin betrokken wordt bij het definiëren, ontwikkelen en implementeren van de bedrijfsstrategie. In liefst 7% van de bedrijven wordt HR helemaal niet betrokken bij de ontwikkeling en implementatie van de bedrijfsstrategie. Dus als HR geen stoel krijgt aan de directietafel, dan krijgt ze ook geen rol bij de overname of fusie.

Eenmaal de overname afgerond wil het topmanagement veelal zo snel mogelijk over gaan tot de orde van de dag. Er is immers al genoeg tijd verloren in  de onderhandelingsfase. Ze willen optimaal profiteren van de schaalvoordelen en schrappen snel de evidente dubbele functies en gooien overlappende IT-systemen overboord. Beiden gebeuren meestal bij de overgenomen partij. Dit creëert uiteraard bijkomende onzekerheid en brengt dus weerstand met zich mee. Van een goed uitgewerkt en onderbouwd integratieplan dat rekening houdt met de faalfactoren zoals hierboven beschreven is dikwijls geen sprake. De kroniek van een mislukte fusie of overname.

Conclusie

Voor een succesvolle integratie van twee bedrijven én hun mensen en cultuur zijn effectieve communicatie en betrokkenheid van medewerkers essentieel. De valkuilen lijken evident, maar toch liggen ze aan de oorzaak dat minstens 2/3 van de fusies en overnames mislukken. Rekening houden met de psychologische rollercoaster die medewerkers doormaken en daarop gepast inspelen verhoogt de slaagkans enorm.

Wil je weten hoe je dit concreet aanpakt, boek gerust een vrijblijvend sparring moment.

Peter Dick

Co-founder Fusies en Overnames
Integration Expert

Volg jij ons al op LinkedIn?