De valkuilen bij een fusie of overname
Verticale integratie, uitbreiding van het aanbod, nieuwe markten aanboren, een concurrent uitschakelen, specifieke knowhow verwerven, … Het zijn maar enkele redenen voor een fusie of overname. Overnames zijn bovendien een manier om te groeien en om de concurrentiepositie van je onderneming te verstevigen. Een fusie of overname is een complexe aangelegenheid waar verschillende bedrijfsaspecten samen komen.
Financiële, fiscale, juridische en technische aspecten moeten in overeenstemming gebracht worden met culturele en menselijke aspecten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat een fusie- of overnametraject het ultieme veranderingsproces is binnen een organisatie. Een ander bedrijf, een andere bedrijfscultuur, een andere baas, ander leiderschap, andere tools, een andere manier van werken, … Het komt allemaal samen. Niet makkelijk voor medewerkers en leidinggevenden om hier mee om te gaan.
We kennen de valkuilen en toch trappen we er zo makkelijk in.
Wat zijn de valkuilen waardoor fusies en overnames mislukken?
Is het dan verwonderlijk dat onderzoekers - afhankelijk van het tijdsframe van meten - al verschillende decennia uitkomen op een faalpercentage van 65 tot 85%. Jawel, u leest het goed. Minstens 2 op 3 fusies en overnames mislukt en haalt de vooropgestelde doelen niet.
Voor België heb ik geen cijfers teruggevonden, maar de opheffing van gezonde bedrijven en mislukte overdrachten kost de Nederlandse economie 80.000 banen, een omzetderving tot 4 miljard euro en een kapitaalverlies tot 2 miljard euro (cijfers 2012). Dit is onthutsend!
Hoe komt dit dan?
We kunnen 4 belangrijke oorzaken aanduiden.
De externe en/of macro-economische factoren die af en toe een rol spelen laten we hier even buiten beschouwing. We focussen ons op de elementen die we zelf in de hand hebben of kunnen beïnvloeden.
Algemeen kan je stellen dat naast cultuurverschillen tussen beide organisaties (1) vooral de ontvankelijkheid van medewerkers voor veranderingen in de organisatie een belangrijke oorzaak is van het niet slagen van een fusie of overname. Het betreft hier dus de wendbaarheid (agility) en het verandervermogen van de medewerkers (2).
Het topmanagement werkt een nieuwe visie en strategie uit. Afdelingen worden geheel of gedeeltelijk geïntegreerd en verschillende culturen worden samengevoegd. Dit zorgt voor onzekerheid bij zowel het management als de medewerkers en vereist een specifieke leiderschapsstijl (3). Tot slot is ook gebrekkige communicatie over de fusie of overnames een belangrijke factor (4) in het mislukken ervan.
Soms loopt het zelfs al mis in de voorbereidende fase van een overname. Want eenmaal een overnametarget in het vizier, gebeurt het regelmatig dat het topmanagement de mogelijke synergieën bewust of onbewust overschat. Of men betaalt een te hoge prijs in de drang de overname te realiseren. Ook onvoldoende kennis van het target kan ervoor zorgen dat men teveel betaalt. Het maakt er de integratie alleen maar moeilijker op.
Er gebeurt toch een due diligence? Waarom loopt het dan mis?
Ondersteund door een leger consultants wordt in de voorbereidende fase bijna uitsluitend aandacht besteed aan de harde factoren (financieel, juridisch, …). Ook milieuaspecten worden onder de loep genomen. De traditionele due diligence richt zich voornamelijk op het beperken van het (financiële) risico en het vastleggen van verantwoordelijkheden bij latere issues.
De zogenaamde zachte aspecten als (organisatie)cultuur, waarden, personeelsbeleid, leiderschap komen niet of nauwelijks aan bod. Zoals we hierboven reed aangaven zijn het echter vooral deze factoren waar het meestal mis loopt.
We gaan hieronder dieper in op de 4 valkuilen.
Cultuurverschillen
Onder cultuur verstaan we de gemeenschappelijke normen en waarden van beide organisaties.
Er bestaan verschillende methodes om deze in kaart te brengen. Je kan bv. werken met de kleuren die ook in de typologie van persoonlijkheidskenmerken wordt gebruikt. Een andere methode bestaat er in om de belangrijkste aspecten die de cultuur van een organisatie kenmerken in kaart te brengen zoals leiderschapsstijl, personeelsmanagement, succescriteria, …
Algemeen wordt aangenomen dat hoe dichter de culturen bij elkaar aansluiten, hoe groter de kans op een succesvolle integratie. Toch stellen we vast dat bij het targetten van een overnamedoel hier veel te weinig aandacht aan geschonken wordt.
Agility en verandervermogen van de medewerkers
Een belangrijke faalfactor is het onderschatten van weerstand. Weerstand kan voortvloeien uit angst voor de eigen positie of uit angst voor de gevolgen die de verandering met zich mee brengt voor de organisatie.
Sterk betrokken medewerkers zijn hier vatbaarder voor. Het is dus belangrijk in kaart te brengen hoe de medewerkers staan tegenover verandering. Wat is het verandervermogen van de medewerkers (en dus van de organisatie)? Hoe gaan ze om met steeds wijzigende omstandigheden. Daarnaast moet je ook peilen naar de mate waarin ze bereid zijn mee te werken aan verandering.
Speciale aandacht is hier nodig voor het middenkader. Het is vaak hier dat dubbele functies sneuvelen. Bovendien zijn ze de verbindende factor tussen de top en de basis van de organisatie. Hun betrokkenheid is dus cruciaal.
Leiderschap
We hebben het hier over de leiderschapsstijl van het topmanagement van beide organisaties.
Daarnaast is ook de 'kleur/waarden' van de 'integratiemanager' belangrijk. Idealiter sluit deze aan bij de 'kleur/waarden' van de organisatie (zie cultuurverschillen). En beschikken over een flinke dosis transformationeel leiderschap draagt natuurlijk ook bij tot het verhogen van de slaagkansen.
Communicatie
Hoe de medewerkers de overname of fusie vernemen, bepaalt voor een groot deel het succes van de integratie. Communicatie moet op het juiste moment gebeuren, door de juiste persoon en in de juiste bewoordingen. Ze moet persoonlijk zijn (dus bij voorkeur mondeling).
Het middenmanagement speelt hierbij een belangrijke rol. Zij zijn het bindmiddel tussen het topmanagement (strategie) en de uitvoerende medewerkers. En zoals al vermeld zijn zij vatbaarder voor weerstand. Dus hen meekrijgen in het nieuwe verhaal is cruciaal om vertrouwen te kweken binnen de rest van de organisatie.
We zien al te vaak dat de communicatie niet goed voorbereid wordt en dat de boodschap niet consistent is.
Conclusie
Voor een succesvolle integratie van twee bedrijven én hun mensen en cultuur zijn effectieve communicatie naar en betrokkenheid van medewerkers essentieel. De valkuilen lijken evident, maar toch liggen ze aan de oorzaak dat minstens 2/3 van de fusies en overnames mislukken.
Rekening houden met de psychologische rollercoaster die medewerkers doormaken en daarop gepast inspelen verhoogt de slaagkans enorm.
Peter Dick
Change Enabler
M&A Integration Expert
Zaakvoerder DynamICK
Co-founder 'Fusies en Overnames'
peter.dick@dynamick.be
peter@fusiesenovernames.be